LANZE GUIDES / 行銷文案
從最近一次購買經歷問起，比只問喜不喜歡更容易聽懂需求。整理訪談對象、可直接使用的問題，以及原話與推測的筆記範例，協助團隊決定官網和服務內容先改哪裡。
客戶訪談要從最近一次實際經歷問起，了解對方為何開始找服務、怎麼比較，以及在哪裡猶豫。先決定這次想弄清楚的問題，再把原話、推測和待確認的事情分開整理，才知道官網或服務說明應該改哪裡。
「這個方案你喜歡嗎？」很容易得到「還不錯」；「上次挑選廠商時，你先找了哪些資料？」則能讓對方說出過程。對準備調整品牌內容的團隊來說，後者通常更有用，因為你能接著問清楚：他看了什麼、缺了什麼，最後又怎麼決定。
訪談不需要一開始就做得很複雜。挑一個正在困擾你的問題，找有相關經歷的人談，再找出仍不清楚的原因，以及值得先調整的內容。以下以服務型企業常見的詢問、比較與採購過程，說明如何準備。
「了解客戶需求」範圍太大。若一場訪談同時想決定品牌定位、網站版型、價格和新服務，問題容易跳來跳去，最後每件事都只談一點。可以先寫下一句具體疑問，例如「客戶拿到課程介紹後，還需要哪些資料才能交給主管討論？」
這句問題會影響找誰、問什麼，以及訪談後怎麼整理。如果你想了解企業採購的準備過程，就要找實際整理資料或參與決策的人；只找上過課、卻沒有參與採購的學員，未必能回答這個問題。
| 目前遇到的情況 | 這次可以先問清楚 | 先不要下的結論 |
|---|---|---|
| 寄出介紹後，客戶沒有繼續回覆 | 收到資料後，他還需要做哪些事、找誰討論？ | 一定是價格太高 |
| 官網有寫服務範圍，仍反覆被問 | 他在哪裡找資料？看到了什麼？哪一段不確定？ | 客戶都不看文字 |
| 新服務詢問不多 | 有這類問題的人，目前怎麼處理？什麼時候會找協助？ | 只要換標題就會有人買 |
先聽對方的經歷，再判斷原因，問題才不容易暗示答案。若團隊事先認定「大家就是嫌貴」，很容易整場都問價格，卻漏掉對方沒有預算權限、時程尚未確定，或根本找不到需要的說明。
開始前，可以把自己目前的猜測另外寫在紙上。它提醒你哪些事情需要確認，但不要把猜測直接塞進問題裡，讓受訪者只能同意或否認。
訪談對象應該和你要了解的事情有關。要研究第一次選購的過程，就找近期做過比較的人；想了解續約原因，就找真正負責續約或使用服務的人。職稱相同，不代表每個人的工作和決策權限都一樣。
只邀請關係最好的客戶，可能漏掉初次接觸或最後沒有合作的人遇到的困難。可以在合適的情況下，分別接觸已合作、仍在比較，以及最後沒有合作的人，記下他們當時的需求與進度，不把不同情況混在一起。
邀約可以直接寫：「我們正在整理課程介紹，想了解你上次找企業課程時，怎麼蒐集資料和比較。這次主要聽你的經歷，不需要準備簡報，也不是推銷新方案。」再依實際安排說明時間、訪談方式和是否記錄，讓對方決定是否參與。
不要承諾所有建議都會採用，也不要以續約優惠暗示對方應該給好評。若有提供謝禮，應事先說清楚條件，不以正面評價作為條件。
企業服務還要分清楚詢問窗口、使用者和決定預算的人。窗口可能最在意資料能不能轉交，使用者關心內容是否適用，主管則需要評估安排與成本。這些答案可以互相比較，但不能把其中一人的看法寫成整間公司的共識。
「以後推出這項服務，你會買嗎？」問的是尚未發生的選擇。對方可能覺得想法不錯，卻還沒考慮時間、預算或其他方案。與其急著把「願意」算成需求，可以先問他最近一次遇到相關問題時，實際採取了哪些做法。
問題也要避免先指定原因。像「是不是因為我們的說明太長？」已經把答案指向篇幅；改問「你看到哪裡停下來？當時在找什麼？」才有機會知道他是沒時間、找不到重點，還是需要另一種資料。
| 容易只得到簡短評價的問法 | 可以改問 | 接著了解什麼 |
|---|---|---|
| 這個方案你會買嗎？ | 上次遇到這個問題，你怎麼處理？ | 實際做法、付出的時間與尚未解決的地方 |
| 是不是價格太高？ | 你當時比較了哪些選項？怎麼取捨？ | 價格以外的條件與決定過程 |
| 我們的介紹夠清楚嗎？ | 看完後，你還需要確認哪些事？ | 缺少的資訊與下一步 |
| 你喜歡這個名稱嗎？ | 你看到這個名稱，預期裡面會有什麼？ | 名稱傳達的意思是否符合內容 |
「你怎麼找到我們、覺得哪裡不好、價格能不能接受？」包含好幾個問題，受訪者常只回答最後一題。可以拆開，先問如何開始搜尋，等對方講完，再追問比較過哪些內容。
對方停頓時，不必立刻提供選項。有時他正在回想；你若急著接「是因為便宜嗎」，就可能把自己的想法帶進答案。真的需要提示時，可以先請他回想當時的步驟，並在筆記裡註明哪些回答是在提示後才出現。
一份簡單的訪談大綱，可以從「為什麼開始找」一路問到「後來怎麼決定」。順序不是固定考卷；對方提到重要細節時，可以先往下追問，再回到尚未談到的部分。
例如，對方說「我們最後選了資料比較完整的那家」，可以接著問「你說的完整，是哪些資料？」再請他回想那份資料如何被使用。答案可能是課程大綱、適用對象、安排方式，或能轉交主管的介紹；這些差異會影響你該補哪一段。
遇到抽象評價，可以沿著同一件事追問：「哪個地方讓你有這種感覺？」「當時你做了什麼？」「如果沒有那份資料，你原本打算怎麼辦？」這些問題比反覆問「為什麼」更容易接話，也能減少被盤問的感覺。
若對方願意展示當時使用的文件或畫面，先確認可以看哪些部分，不需要請他交出完整內部資料。只記與問題有關的內容；回想不清楚的時間或細節，就照實記為不確定，不替他補成完整故事。
預留一點結尾時間，簡短說明你聽到的重點，請對方修正。例如：「你當時主要缺的是能轉交主管的課程說明，價格已經有資料，這樣理解對嗎？」這是在確認原意，不是請他同意你的改善方案。
聽到客戶說「我不知道你們有這個項目」，負責人很容易立刻解釋網站哪裡有寫。若現在的任務是了解他為何沒找到，可以先問他當時看過哪些地方、用什麼字搜尋，再把服務說明留到訪談後。
提早補充說明，可能讓對方改用你剛提供的資訊回答，後面的對話變成「原來有，那很好」。你得到的是聽完說明後的反應，卻失去了解第一次接觸時怎麼想的機會。
可以說「能多說一點那次的情況嗎」，而不是「可是我們明明有提供」。若對方的理解與實際服務不同，先記下他如何形成這個理解。誤解本身可能就是要改善的問題，並不需要當場爭論誰記錯。
訪談者若同時負責銷售，也可以在開頭說明今天以聽經歷為主；需要討論新合作時，另外安排時間。如果對方有必須立即處理的服務問題，則先協助轉給負責人，不要為了完成題目而忽略他的需求。
錄音、錄影或使用逐字稿工具之前，要讓對方知道用途並取得同意。不同意錄音時，可以改用筆記；是否仍適合繼續，依雙方能接受的方式安排。資料只讓需要參與整理的人存取，事先約定保存用途與時間，避免把私人內容放進公開簡報或文章。
訪談結束後，趁記憶清楚先整理。不必立刻寫成漂亮報告，先保留當時的問題、對方的原話，以及足以理解這句話的情境。只記「客戶重視效率」，後來的人很難知道這個判斷從哪裡來。
筆記可以用代號區分受訪者，另外標明他參與哪個階段。對方說過的話與團隊推測分欄保存；若使用摘要而非逐字引用，就寫成摘要，不要加引號假裝是原句。
以下是假設的企業課程訪談例子，用來示範同一句話如何整理：
| 紀錄項目 | 怎麼寫 |
|---|---|
| 原話與情境 | 負責蒐集資料的窗口說：「我還要整理給主管，不能只有報價。」 |
| 目前可以確認 | 這位窗口需要把課程資料轉交主管討論。 |
| 團隊的推測 | 目前的介紹可能不方便他直接轉交。 |
| 還要確認 | 他需要哪些內容？現有資料是缺少資訊，還是不容易整理？ |
| 可以先試的調整 | 整理一份課程說明草稿，請有相同任務的人實際找出討論所需資料。 |
可以把同樣涉及資料轉交、服務範圍或時程安排的筆記放在一起，再比較發生條件。有些客戶是第一次採購，需要認識服務；熟悉的客戶可能只想確認這次安排。兩者都說「資料太多」，背後需要的改法可能不同。
整理時也要保留反例。若有人覺得資料不足，也有人覺得內容太多，先看他們在做什麼，不要只留下符合原本想法的那一組。也許需要的是較清楚的分層，而不是把整份內容加長或刪短。
少量訪談適合找出具體問題與可能原因。出現幾次可以照實記錄，但不能直接換算成所有客戶的比例。影響也要一起看：一句小抱怨和一個讓採購無法繼續的資訊缺口，處理順序未必只由次數決定。
整理出問題後，先選一項最值得處理的內容。不要一次把網站、方案和整套品牌語氣都換掉；範圍太大時，很難判斷後來的回饋與哪個改動有關，也容易把尚未確認的猜測全部寫進服務。
若問題是看不懂兩種方案的差別，可以在各方案旁補上適合情況、包含項目與需要客戶配合的事情。先確認服務真的做得到，再修改文字，不能因為客戶想要某項內容，就把它寫成既有承諾。
需要把資料整理成段落時，可以接著閱讀行銷文案的價值主張與服務說明，將「客戶在比較什麼」轉成頁面應回答的問題。
如果對方不知道「資源中心」裡有合作流程，問題可能在入口名稱。可以先讓不熟悉網站的人嘗試找同一份資料，確認他在哪裡停住，再調整分類或連結。相關方法可參考網站選單的命名與找資料測試。
訪談能讓你聽見「當時沒找到」的經歷；讓對方實際操作，則能觀察現在怎麼找。兩種方法回答的問題不同，最好把結果分開記錄，不把回憶中的操作當成已親眼看到的行為。
例如，幾次訪談都談到「第一次辦企業課程，不知道先整理哪些需求」，就可以評估寫一篇準備指南。題目應回答客戶真的需要知道的內容，而不是把一句抱怨改成吸引點擊的標題。
先檢查網站是否已有相同答案；需要補充就更新原文，有獨立問題才另寫一篇。確定題目後，再放入內容行事曆與每月發文安排，排定負責人和完成時間。
假設你補了一份課程說明，不要只問「新版是不是比較好」。可以請有相同採購任務的人找出適用對象、課程安排和需要討論的條件，看看還缺哪些資料。若網站也有行為紀錄，可以一併觀察相關詢問，但不要把同時發生的變化都歸功於一次修改。
把原本問題、修改的段落和後續回饋記在一起。下次有人接手時，就能知道為什麼這樣寫，也能看出還有哪個問題沒有解決。
不必等到大量訪談才處理明確問題。例如，已確認頁面漏了服務範圍，就可以先補齊。但若要改變主要客群或整套方案，就需要更多不同情況的資料。訪談人數應配合問題範圍、客群差異及仍未釐清的疑問，不能用固定人數保證結論可靠。
可以找近期處理過同類問題、使用過其他做法，或正在比較服務的人。重點是他有相關經歷，不一定曾向你購買。先問問題如何發生、目前怎麼處理，再了解缺少什麼；親友若沒有這類經驗，提供的喜好建議就要和實際需求分開看。
如果還不清楚該問哪些選項，訪談能透過追問補足背景；問卷則較適合在問題已清楚時，蒐集較一致的回答。兩者可以配合使用。不能把小範圍訪談的答案直接當成全體客戶需求，也不能因問卷回覆較多，就忽略對象是否合適。
可以協助整理主題與待確認問題，但要先確認資料使用方式與受訪者同意的範圍，移除不需要的個人和機密資訊。整理後仍要對照原始筆記或錄音，特別核對否定句、條件和數字。工具提出的原因只能當作待確認推測，不能直接當成受訪者的原話。
先選一件最近想改善的事，寫下三個能請對方回想經歷的問題：事情怎麼開始、當時如何比較、決定前還缺什麼。把暗示答案的字刪掉，再請同事試答一次，看看是否容易理解。
訪談結束後，挑一句與問題最相關的原話，補上情境，列出還要確認的事情。能清楚說出「接下來要問什麼、先改哪裡」，就能把這次對話用在下一次內容修改。
發布：嵐澤 LANZE / 發布日期
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